Он трудный самый: как стартапу пережить первый год работы
Он трудный самый: как стартапу пережить первый год работы Премия РБК, 09 окт, 10:37 0 Он трудный самый: как стартапу пережить первый год работы Основатели пяти компаний рассказали РБК, с какими трудностями столкнулись на старте — от обмана со стороны уважаемого инвестора до полного отсутствия клиентов — и какие выводы из этого сделали Алексей Коровин (Фото: Алена Кондюрина для РБК) Первый год в жизни стартапа — самый сложный: значительная доля новых проектов закрывается в течение 12 месяцев. За очевидной причиной гибели — неспособностью генерировать достаточную для развития выручку — скрывается гораздо более широкий спектр причин. Они могут быть связаны с неумением основателей привлечь инвестиции, проблемами в команде, сложностями с продвижением продукта, неработающей бизнес-моделью и т.п. О том, как новому проекту выжить в первый год работы, рассказали члены экспертного совета номинации «Стартапер года» Премии РБК 2018 — сами недавние стартаперы, чьи проекты уже добились известности в своих нишах. Qlean клином вышибают «Я и два моих партнера — Никита Репешко и Никита Павлов — открыли сервис по уборке квартир Qlean в середине 2014 года, вложив в запуск 1 млн руб. собственных средств. Примерно через шесть месяцев мы столкнулись с проблемой: мы совершенно не понимали, сколько денег тратим, а сколько зарабатываем. Деньги просто разлетались: на рекламу, офис, зарплаты, бумагу для принтера... Мы не могли адекватно строить отчеты «план-факт», закладывать в бюджете траты и анализировать расходы — слишком многое хранилось в «эксельке». Я пообщался с коллегами и знакомыми и решил действовать радикальным способом — нанять в команду хорошего финансового аналитика. Не берусь утверждать, что такой сотрудник должен работать в стартапе с самого начала, но уже через полгода нужно иметь в виду, что он потребуется. Держать такого специалиста в штате в первый год работы, правда, не советую — лучше сотрудничать по аутсорсингу, поскольку зарплата хорошего финансового аналитика может доходить до 250 тыс. руб. Найти хорошего специалиста оказалось непросто — нам пришлось побеседовать с десятком кандидатов. Зато теперь я могу обобщить полученный опыт в виде советов. Как действовать? Привлеките опытных знакомых стартаперов и друзей-бизнесменов, пусть они помогут провести собеседование. Такой сотрудник должен не только понимать формат международной отчетности и иметь сертификаты, которые подтверждают его знания, но и быть занудой, который хочет разобраться, как в действительности работает ваш бизнес. Лучше всего, когда специалист уже на этапе собеседования дает советы, как выстроить отчетность, и берется проанализировать бизнес вплоть до юнит-экономики — чтобы было понятно, сколько денег и на что уходит в определенную единицу времени. Когда нам удалось найти специалиста нужной квалификации, компания наконец смогла двигаться дальше. Финансовый аналитик помог нам выстроить систему отчетности, планирования, бюджетирования. Это позволило Qlean выверить свою бизнес-модель — от формата обычной клининговой компании мы окончательно перешли к сервису, работающему по принципу Uber: программа сама распределяет оставленные клиентами в приложении или на сайте заявки между клинерами-фрилансерами». (Алексей Коровин, сооснователь клининговой компании Qlean) В ручном режиме «В 2015 году мы вместе с партнером Александром Ураксиным сделали первую версию сайта Stafory. На тот момент это был маркетплейс для работодателей и рекрутеров. Мы потратили на него все свои сбережения — около 2 млн руб., а потом еще и очень сложный год своей жизни. Деньги уходили точно в песок — однажды мы ухнули за неделю 200 тыс. руб., но клиенты на сайте так и не появлялись. Владимир Свешников (Фото: Из личного архива) Не получалось и привлечь инвестиции. Мы подавали заявки в петрозаводскую стартап-школу Redlamp, дагестанский бизнес-инкубатор «Пери Инновации», во ФРИИ — но везде получили отказ: ведь у компании пока не было выручки. Все это оказалось морально тяжело: ты целый год чем-то увлеченно занимаешься, но внешняя среда тебе как будто говорит, что твоя деятельность — никому не нужная ерунда. Масла в огонь подливали друзья из ИТ-сферы, которые говорили: «Куда вы лезете, вы же вообще юристы!» Мы уже подумывали о том, чтобы закрыть стартап, но решили в последний раз проанализировать, в чем состоит главная проблема сервиса. Пусть это и звучит как банальность, но проблема состояла в том, что у нас не было ни одной продажи и реального пользователя. А ведь наличие продаж и пользователей и превращает стартап с идеей в стартап, у которого есть потенциал. Нас подвела наивная надежда на то, что в интернете все само работает: мы были уверены, что клиенты будут сами приходить на сайт через поисковики и, оценив преимущества сервиса, делать заказы. Распрощавшись с иллюзиями, мы стали сами обзванивать потенциальных клиентов — знакомых рекрутеров. Когда те узнавали о Stafory, они обычно реагировали очень дружелюбно. Мы получили первые продажи, а заодно и подтверждение, что наша модель вполне рабочая и может приносить выручку. Уверен, что особенно в первый год жизни стартапа не нужно бояться делать рутинную монотонную работу самостоятельно. Без этого не обойтись. Чем больше предприниматель делает на ранней стадии, тем у него больше шансов на то, что у него что-то получится. Например, в апреле 2016 года я вручную добавил на LinkedIn 11 тыс. друзей из сферы рекрутинга. Скачал на телефон приложение, а когда появлялась минута — например, я шел пить чай — добавлял их в друзья. Потом я стал писать им сообщения — всего около 3 тыс. И в итоге мы получили свой первый пилотный проект с «МегаФоном». Конечно, один клиент на 3 тыс. сообщений — довольно низкая конверсия, но этот проект стал козырем, который мы могли предъявить при общении с другими компаниями. После этого акселераторы с радостью приняли нас к себе: например, в 2017 году ФРИИ инвестировал в Stafory 50 млн руб.». (Владимир Свешников, гендиректор компании Stafory, разработчика робота-рекрутера «Вера») Бизнес-дьявол «Первый год работы проекта не был самым сложным. Но одна неприятная ситуация все-таки случилась в середине 2012 года. Мы получили предложение от очень уважаемого российского инвестора. Условия инвестирования были приемлемыми, и мы подписали term-sheet, отказавшись от других предложений потенциальных партнеров. Договоренности с инвестором предусматривали расширение команды и увеличение расходов. Мы стали брать на себя дополнительные обязательства. Ведь мы воспринимали эти отношения очень серьезно. Деньги должны были вот-вот поступить на расчетный счет, а пока мы тратили собственные средства. Но неожиданно посыпались постоянные отговорки со стороны инвестора: нам озвучивались дополнительные условия, которые мы должны были выполнить. Ситуация превращалась в своего рода шантаж. Это был неожиданный и неприятный момент, так как нам казалось, что мы обо всем уже договорились. Мы обратились к нашему другу Руслану Алиханову — на тот момент он был партнером McKinsey — за советом: ситуация неприятная, нас без конца кормят «завтраками», а мы уже практически на мели. Алиханов нам сказал: спуститесь с небес, давайте посмотрим правде в глаза. Если две стороны хотят чего-то одного, то желаемое быстро подкрепляется действиями. Конечно, было трудно поверить, что заключенные договоренности и подписанные документы не являются гарантией сделки. Алиханов при нас позвонил еще двум авторитетным экспертам, и они высказали абсолютно такое же мнение. Если не выполняются сроки, особенно несколько раз подряд, это гиблое дело, сказали оба. Какой у нас был выбор? Ждать поступления инвестиций мы не могли. Мы решили разорвать отношения с нашим инвестором. Алексей Гидирим (Фото: Моника Дубинкайте для РБК) Это было ударом для всей команды. Но мы сказали себе: давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. Да, за свои деньги мы расплачиваемся за обещания, которые дал другой человек. Но зато сложившаяся ситуация уберегла нас от того, чтобы получить в проект проблемного партнера. Интересный факт: как только мы разорвали сделку, мы смогли выполнить взятые на себя обязательства, и перед нами открылись другие перспективы — нашим партнером стал фонд Flint Capital. Именно такого партнера, который будет поддерживать компанию на протяжении нескольких лет, мы искали. Для многих проектов поиск партнеров — довольно болезненный момент. Нужно всегда помнить, что у вашего проекта и инвестора должны быть одинаковые ценности, вы должны говорить на одном языке. Позже я стал выбирать партнеров очень тщательно. Не надо соглашаться на сделку, если вы чувствуете подвох — это правило номер один. Даже если вам кажется, что вам выпала такая возможность, которую жизнь больше не предоставит, задумайтесь о том, с какими проблемами вы можете столкнуться в будущем и сколько ресурсов потребуется на их устранение». (Алексей Гидирим, сооснователь сервиса YouDo.com) На гребне волны «Мы занимаемся блокчейном, и у нас помимо обычных проблем, которые могут быть у стартапа в первый год жизни, были и дополнительные трудности: наша отрасль новая и никак не регулируется. В начале 2017 года нам стало особенно тяжело: случился бум развития отрасли, а люди не понимали технологию, которую мы продвигали, не осознавали, для чего это им нужно. Если стартап занимается новой, малопонятной большинству людей технологией, то ему поневоле придется стать «евангелистом» и проводником. Нам пришлось объяснять людям, что и как они могут использовать. И если не сделать это вовремя, вы опоздаете и проиграете. Первые год-полтора проходили тяжело: примерно половина нашей деятельности сводилась к тому, что мы рассказывали о том, что такое блокчейн. Лишь за первый год работы пришлось провести 300 мероприятий. Часть из них окупилась, на остальные пришлось тратиться. Кроме того, нам пришлось участвовать в разработке законодательства о регулировании криптовалют. Мы помогали его готовить сразу трем странам: России, Белоруссии, Казахстану. Из этой работы я сделал вывод: если стартап занят в отрасли, которая находится на переднем крае технологического развития, то ему так или иначе придется прилагать усилия, чтобы развивать саму отрасль. Да, это может мешать работе, но можно найти и положительные стороны. Не могу сказать, что сейчас проблема решилась полностью, но за год люди стали разбираться в том, что такое блокчейн, гораздо лучше. Да и про Waves узнали многие. Мы не приостанавливали основную деятельность, зато я получил новый опыт: для меня проведение мероприятий и пропаганда технологий стали расширением привычных границ. Александр Иванов (Фото: Из личного архива) Но в дальнейшем мне бы не хотелось этим заниматься. Это сильно смещает фокус работы, а я ведь должен заниматься прежде всего операционной деятельностью — массой вещей, о которых нельзя забывать. Надо обращать внимание на то, как у вас выстроены бизнес-процессы внутри компании, чтобы при быстром масштабировании процессы не схлопнулись. Очень важно иметь структуру, которая сохранится, даже когда компания вырастет в несколько раз. Иначе вы погрузитесь в хаос: сотрудники окажутся не на своих местах. Но дело в том, что коммерческая составляющая не будет развиваться, если у высокотехнологичного стартапа нет своей миссии — пусть это понятие и звучит немного по-американски. Стартап должен ответить на вопросы: что он несет людям и зачем существует? Что поменяет его продукт? Если у вас нет понятной миссии, то зарабатывать будет гораздо сложнее». (Александр Иванов, основатель блокчейн-проекта Waves Platform) Выбраться из потока «Все сложности стартапа в первый год его жизни лежат в области так называемых soft skills. Проблема не в том, что у меня не хватает денег или трудно найти разработчика, чтобы написать код. Самое сложное в новом — понять, для кого это делается и зачем. Вот в чем самый большой вопрос. Он возникал у меня в Prisma, а теперь возник в новом проекте — Capture Technologies. Всегда надо уметь ответить на этот вопрос: поверьте, это гораздо важнее, чем какая-то локальная проблема. Все остальные трудности всегда решаемы — при должном умении, конечно. А вот умение выстроить внутри команды культуру, которая в итоге даст ответ на упомянутый вопрос, сложно, но от этого зависит будущее проекта. Где и как искать ответ на вопрос? Я работал в больших компаниях, например в «Яндексе». Деятельность там была похожа на бесконечный поток: вы садитесь, загружаетесь задачами, пять рабочих дней пролетают, как два часа, а вы не успеваете из них вылезти и даже поднять голову. И это происходит без конца: с понедельника по пятницу. Увы, в таком потоке дел люди не задаются вопросом, для чего они это делают. Алексей Моисеенков (Фото: Из личного архива) Когда после успеха Prisma я размышлял над новым проектом, я задумался над тем, какое пространство для маневра появилось в области социальных продуктов — как люди сегодня используют фото, какие проблемы и возможности существуют, как их можно решить. И посвятил одну из презентаций нового продукта целиком ответу на вопрос, для кого мы все это делаем, какую возможность предоставим людям. В итоге мы привлекли от инвесторов $1 млн и теперь занимаемся созданием мобильного приложения Capture Technologies — аналога соцсети, в которой большую роль играют фотокамера смартфона и технологии искусственного интеллекта. Пока что мы не раскрываем деталей проекта, но могу сказать, что это приложение позволит пользователям связываться друг с другом по общему контексту ситуации — от футбольного матча, на котором он сидит, до песни, которую он слушает, — в режиме реального времени. Запуск запланирован на конец 2018 года». (Алексей Моисеенков, основатель ИТ-компаний Prisma и Capture Technologies) Авторы: Светлана Романова, Илья Носырев. Теги: стартапы , Премия РБК Премия РБК 2018: О главной награде за достижения российского бизнеса Предложения франшиз WAFBUSTERS Вступительный взнос — 350 000 ₽ 1 200 000 ₽ Автоломбард FinLine Вступительный взнос — 300 000 ₽ 750 000 ₽ Федеральная риэлторская компания "Этажи" 700 000 ₽ Материалы по теме Побег из Сбербанка: как малый бизнес обогатил трех клерков на ₽500 млн Свое дело Брутальные блогеры: как заработать на обучении физическому труду Свое дело
